管理工作三大禁忌，任何一個(gè)都會造成嚴(yán)重后果?
管理工作三大禁忌，任何一個(gè)都會造成嚴(yán)重后果
對于管理工作來說，犯錯(cuò)誤是難免的，大家都是在小擦小碰磕磕絆絆中慢慢成長的，但是有些錯(cuò)誤卻是絕對不能犯的，否則就可能導(dǎo)致“一著不慎滿盤皆輸”的局面。
一名優(yōu)秀管理者最終成功的原因，基本上是各不相同，各有各的特色，但遭遇失敗的理由，卻是大同小異，掉到類似的坑里去了。
借用托爾斯泰的風(fēng)格來描述就是，“成功的管理者各有各的不同，失敗的管理者卻是差不多的?！?/span>
對于管理工作來說，犯錯(cuò)誤是難免的，大家都是在小擦小碰磕磕絆絆中慢慢成長的，但是有些錯(cuò)誤卻是絕對不能犯的，否則就可能導(dǎo)致“一著不慎滿盤皆輸”的局面。
這樣的禁忌，至少有如下三種，如果我們在實(shí)際工作中觸碰到其中任何一個(gè)，都會對自己的職場之路造成嚴(yán)重后果。
第一忌：不刻意培養(yǎng)“接班人”
帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)也好，管一家公司也罷，隨著時(shí)間的推移和你自己的成長，你總會有離開位子的那一天。
如果你失敗了，那沒什么可討論的，但是如果你在目前是成功的，比如你高升了，那你留下的位子就需要一個(gè)“接班人”。
雖然你已經(jīng)離開了這個(gè)位子，但老攤子穩(wěn)固不穩(wěn)固，跟你還是有很大關(guān)系。
如果你在此前并沒有刻意去培養(yǎng)一個(gè)接班人，那就很危險(xiǎn)。
當(dāng)你離開位子的時(shí)候，接班人的解決方案無非兩種：“空降兵”或者“抓壯丁”。也就是從別處調(diào)一個(gè)人來接任，或者臨時(shí)安排一個(gè)在平時(shí)的工作表現(xiàn)中比較突出的下屬來接任。
對于空降兵來說，無論是從公司內(nèi)部調(diào)任，還是從公司外部招聘，都需要一個(gè)較長的適應(yīng)階段，這個(gè)階段特別容易出問題。
對于抓壯丁來說，這個(gè)下屬如果恰好堪當(dāng)其任當(dāng)然是皆大歡喜，問題是，這個(gè)可能性真的不高。
按照墨菲定律的邏輯來解釋，會出錯(cuò)的事情總是會出錯(cuò)，而且一定是最壞的那種情況。
所以一般說來，空降兵一定會出紕漏，抓壯丁一定會有問題。
舉個(gè)例子，在不少世界級大公司里，培養(yǎng)接班人已經(jīng)成為管理者能夠升遷的關(guān)鍵考核標(biāo)準(zhǔn)。
比如現(xiàn)在廣受推崇的華為，在其人才培養(yǎng)考核體系里，就特別重視接班人的培養(yǎng)。
據(jù)說華為有一個(gè)很絕的玩法，直接把待考核的管理者和其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)“全面隔離”一段時(shí)間，長達(dá)半年左右，然后觀察團(tuán)隊(duì)在沒有其在場時(shí)的表現(xiàn)。
如果更好，升職；如果差不多，留任繼續(xù)考察；如果更差，降職。
華為為什么這么注重這個(gè)問題，就是因?yàn)榻影嗳瞬缓细穸宓舻墓?，崩潰的團(tuán)隊(duì)，實(shí)在是數(shù)不勝數(shù)，那都是血淋淋的教訓(xùn)啊，搞不好就是“一世英名，毀于一旦”，這個(gè)險(xiǎn)冒不得。
對于管理者而言，培養(yǎng)接班人可不是什么高風(fēng)亮節(jié)，而是一個(gè)重要的工作內(nèi)容。
一個(gè)不會培養(yǎng)接班人的管理者，從本質(zhì)上來說就是一個(gè)不會培養(yǎng)人才的領(lǐng)導(dǎo)，因此不管眼下多么風(fēng)光無限，最終的結(jié)果恐怕終究難逃失敗。
第二忌：過于注重感情，卻又忽視制度
現(xiàn)在很多公司都非常注重人文氛圍，講究感情建設(shè)，這是好事，我舉雙手贊成。
但是，千萬不要忘記，“講感情”有一個(gè)很嚴(yán)肅的前提，那就是“重制度”。
創(chuàng)業(yè)小公司，或者剛走上管理崗位的年輕人，特別容易用感情來代替制度。感情到位，萬事好商量，哪怕是違反公司利益，也要護(hù)兄弟周全。
在講感情之前，務(wù)必把制度建設(shè)跟上，沒有制度從根本上進(jìn)行保證，感情式的管理一定會出問題。
公司內(nèi)部是要講人文，同事之間是要講感情，這都是很美好的事情，但如果不重視制度，這些美好的事情，終究會給公司、部門、團(tuán)隊(duì)帶來巨大的創(chuàng)傷，有時(shí)候甚至是“一劍封喉”。
其實(shí)，有些大公司在這方面做得是很不錯(cuò)的。
比如阿里和騰訊，就有專門的機(jī)構(gòu)為離職的人員服務(wù)，還定期組織活動，很明顯就是要表達(dá)“人走茶不涼”的感情，他們甚至還投資了很多離職人員的創(chuàng)業(yè)活動，雙方共贏，一篇和諧。
可是以前，他們可不是這樣講感情的，那時(shí)候更多的是講制度。
因此，作為管理者，應(yīng)該先講制度，再講感情。當(dāng)制度建設(shè)不足時(shí)，講感情必然出事，到時(shí)候悔之晚矣。
當(dāng)制度建設(shè)跟上來之后，再講感情也不遲。
第三忌：不忍心淘汰不合格的人員
這一點(diǎn)其實(shí)用不著細(xì)談，但糾結(jié)于此的管理者可不在少數(shù)。
說到底，中國自古就是個(gè)非常講人情的社會，中國人又特別含蓄，大家能在一起共事就是緣分啊，總覺得開除下屬抹不開面子，先忍一忍，再看看情況吧。
老實(shí)說，講人情并不是什么壞事，人之所以是人，不就是因?yàn)橛腥饲槲秵帷?/span>
而且全世界都是人情社會，歐美等發(fā)達(dá)國家一樣講人情，也是熟人好辦事。
只不過相比較而言，我們中國人把面子看得太重，人情講得有點(diǎn)過了，于是過猶不及。
如前面所言，人情跟制度是有出入的，我們在日常生活中講人情沒什么問題，可一旦放到工作中來，就很容易出問題。
比如有可能造成不公平，比如有可能形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的局面等等。
因?yàn)楹芏嗍虑槎际谴讼碎L的，你不忍心淘汰團(tuán)隊(duì)里不合格的人，那些不合格的人就會把優(yōu)秀人員排擠走。
長此以往，肯定要出大問題。
管理者們要牢記一條，一旦確認(rèn)公司里、部門里、團(tuán)隊(duì)里有不合格的人員，一定要下定決心，堅(jiān)定淘汰。
管理之路，道阻且長，與大家共勉。
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